Un dels principals reptes de l’empresa familiar és el del relleu de la generació precedent per la continuadora. El relleu no és un moment sinó un procés, que pot durar fins a deu anys. El relleu és inevitable. La Covid 19 ha posat el focus de moltes famílies empresàries en les urgències del dia a dia, especialment en la tresoreria, ja que si s’acaba la caixa s’acaba l’esperança. Això pot fer que el tema del relleu s’ajorni a “calendes gregues” creant continuadors amb la síndrome del príncep Carles d’Anglaterra, al que sembla que se li estigui passant l’arròs esperant el relleu.
El relleu a l’empresa familiar és 3×4 perquè hi ha tres relleus i intervenen quatre actors. Hi ha tres relleus: a la direcció, al govern i a la propietat; i no tenen per què coincidir ni en la mateixa persona, ni en el mateix moment. Al procés de relleu intervenen: el predecessor, l’empresa, la família i els continuadors.
Direcció, govern i propietat es confonen moltes vegades. La confusió ve facilitada pel fet que les tres solen coincidir en la figura del fundador. Però a mesura que augmenta el nombre d’integrants de la família empresària convé diferenciar. La direcció gestiona el dia a dia. El govern decideix l’estratègia i escull a la direcció que l’executarà. La propietat decideix qui governa l’empresa. Els accionistes d’una companyia aèria no tenen dret pel fet de ser-ho a pilotar els avions ni a dirigir el tràfic aeri. La propietat decideix, per exemple, si ven o tanca el negoci; el govern si internacionalitza o aplica un ERO; la direcció qui és el cap d’internacional o les persones afectades per l’ERO.
Al relleu a la direcció cal tenir en compte que l’empresa precisa d’una línia de comandament clara. Les bicefàlies poden facilitar no haver de prendre una decisió, però és difícil que funcionin a la pràctica. Convé que hi hagi almenys un “primus inter pares”, acceptat pels continuadors; perquè només es pot liderar amb autoritat reconeguda. La creació de regnes de taifes en què cada un es centra en la seva àrea sense ficar el nas a la dels altres pot generar comoditat al dia a dia, però pot portar a una manca de visió estratègica global. Al govern convé crear òrgans no endogàmics, és a dir en els que hi hagi aire fresc; i que funcionin de forma professional. A la propietat és recomanable evitar les possibles situacions de bloqueig, i en el seu cas preveure els mecanismes de solució àgil i eficaç; recordant potser allò de què “el millor és enemic de lo bo”
El predecessor és l’element central del procés de relleu en vida. La seva voluntat sincera de realitzar el relleu és imprescindible. Poden haver-hi “monarques” que moriran amb les botes posades, o “generals” que se’n van per tornar com a salvadors. El predecessor ha de ser altruista, perquè ha de ser capaç de fer un pas al costat passant la posta als continuadors. Ha de ser valent, perquè potser ha de prendre decisions difícils, com posar al capdavant del negoci a una persona diferent de la inicialment esperada. És importat que tingui resolta la resposta a dues qüestions bàsiques: que faré? I de què viure? després de fer el relleu.
El relleu es produeix a l’empresa, i cal adequar-la als diferents estils de predecessor i continuador. S’han d’adequar els sistemes d’informació i de control. S’ha de revisar l’estructura directiva i els processos de decisió. Pot-ser el predecessor era molt creatiu o un bon comercial, i les fortaleses del continuador són unes altres. Els clons només existeixen a les novel·les.
Finalment, i no menys importants, els continuadors. Sabent que el relleu a l’empresa familiar és un procés 3×4, és important que covid-19 no ajorni la seva planificació i execució. No es pot deixar a l’incert en el quan del mortis-causa. Hem de planificar els tres relleus, tenint en compte als quatre actors. La planificació ha de fer-se amb temps, establint objectius amb fites i calendari. I cal tenir plans de contingència perquè Murphy existeix (si alguna cosa pot sortir malament, sortirà malament).
