La majoria de les pràctiques actuals de gestió d’empresa (entès com a Management) tenen entre 100 i 400 anys d’edat. Com pot ser que creguem que segueixen vigents amb tot el que ha canviat al nostre voltant? Pràctiques com l’ús de jerarquia, organitzar l’empresa per “silos” tancats, l’ús de sistemes de control de les persones o retribuir per responsabilitat han esdevingut completament obsoletes.
Conceptes com esperar que les persones estiguin motivades en entorns on no pinten res o permetre que un adult obligui a un altre expert en un tipus de tasca a fer quelcom contra la seva voluntat pel simple fet que té més poder que ell és completament surrealista, però no ens n’adonem.
Sembla que només ens importa que tothom treballi moltes hores, que així farem més feina amb menys persones i guanyarem més. Totalment equivocat també. No podem esperar un gran rendiment de persones que no estan implicades i que només estan amb nosaltres pel sou que li paguem. Si creiem que amb aquest enfocament obsolet això ens fa ser grans gestors millor ens busquem una altra feina!
Per sort hi ha una sèrie d’elements que ens forçaran a tots a fer el camí:
– Per començar les empreses que han començat a treballar el model d’organitzacions àgils són molt agressives en els seus mercats. La seva superioritat tant en servei com en costos és tant gran que empeny la resta a fer també el camí o desaparèixer.
– El comportament del mercat és tan canviant i imprevisible (ultra-VUCA) que no podem continuar treballant amb sistemes rígids.
– Els mercats ens empenyen a ser ràpids i a personalitzar el producte o el servei que oferim. Com que ambdós elements són incompatibles amb els mètodes de gestió clàssics això també ens empeny.
Però us estareu preguntant, ¿exactament què és una organització àgil? Doncs com a primer titular podríem dir que són un tipus d’empreses que ho aposten tot a l’adaptabilitat radical a mercat. La clau no està en el concepte, sinó en com ho aconseguim. Aquests són els principals elements a tenir en compte:
1. La jerarquia desapareix, completament. I de retruc puc afegir que ja no es retribuirà per responsabilitat (sobretot perquè volem que tothom ho sigui!)
2. La nova estructura està formada exclusivament per equips (alguns fixos i alguns de temporals). Ningú treballa sol, ni existeix com un individu aïllat.
3. Els equips fixos són autogestionats i han de poder ser autònoms. Si no ho són l’equip està mal dissenyat o els seus membres no saben tot el que haurien de saber.
4. Els equips s’han de treballar i guanyar en maduresa. La clau està en la definició de responsabilitats (són seves, de ningú més, no són ni del CEO), rols de colideratge, l’ús de rutines de treball estàndards i treballar segons un codi de conducta (que crea la nova cultura).
5. Existeix un equip, el d’estratègia, que treballa pel futur (treballa la visió i l’estratègia amb OKR a 12 mesos i en detall a 3 mesos) i pilota la governança (quins equips hi ha d’haver, com han de ser, a què els enfoquem). És important entendre que els Directius deixen de ser responsables de l’operativa diària, ho són els equips operatius.
Amb tot plegat aconsegueixes transformar 180º el funcionament de la teva empresa disposant d’equips ultramotivats que busquen mil maneres de polir mals funcionaments i de millorar els sistemes de treball, essent traccionats pels clients i buscant la seva satisfacció radical!
